Как работать с молодыми специалистами: исследования, идеи, инструменты, решения

Московская молодёжная библиотека им. М.А. Светлова (она же «Светловка») — не только современная интеллектуальная площадка для читателей, но и методический центр по работе с молодёжью. Молодые специалисты библиотек — это активные профессионалы, у которых за плечами маленький опыт, но в качестве преимущества есть большой запас свежих знаний. Такие сотрудники привыкли постоянно учиться новому и совершенствовать свои навыки. С этой аудиторией важно общаться, учиться понимать её страхи и надежды, исследовать, что приносит радость в работе, а что отталкивает. Эти знания могут помочь руководителям понять молодых специалистов и узнать вопросы, которые их беспокоят. Как методический центр по работе с молодёжью Светловка взяла на себя задачу вместе с другими коллегами из московских библиотек разобраться в проблемах, с которыми сталкиваются молодые сотрудники и новички сферы.

С чего все началось

Осенью 2018 года библиотека им. М.А. Светлова организовала и провела обучающую программу «32 часа». Её участниками стали молодые специалисты и руководители до 35 лет, которые работают в московских библиотеках. Программа включала в себя цикл практических тренингов и семинаров, где участники осваивали основы целеполагания, планирования, проектирования, коммуникации в команде и работы с партнерами, а также получали баллы и призы за самые креативные идеи и активное участие. Во время обучения полезным навыкам у команды Светловки родилась идея поближе узнать всех участников и понять, как они относятся к работе, что их вдохновляет и мотивирует, а что беспокоит и тревожит. В результате проведённого анонимного соцопроса появилось пять ключевых проблемных тем, требующих дальнейшего внимания: инициатива, мотивация, совещания, коммуникация и наставничество.

«Брейнсторминг», или Как искать решение проблем

Проблемные темы определили — теперь важно было найти инструменты решения. Для этого команда Светловки осенью 2019 года организовала «Брейнсторминг» (метод решения задач путем коллективного высказывания всех идей и последующего отбора лучших из них), где предложила молодым библиотечным специалистам в ходе мозгового штурма самим разработать решения пяти проблем. В течение нескольких часов участники сгенерировали более 200 идей и проработали наиболее перспективные из них. К каждой проблемной теме разработано по четыре инструмента — это самые яркие и интересные идеи, которые прорабатывали участники и эксперты на брейнсторминге.

Пять проблемных тем и инструменты для решения

1. Проблемная тема «Инициатива»

Участникам брейсторминга необходимо было придумать идеи, которые помогут сотрудникам чаще проявлять инициативу. Вот самые яркие из них:

Фиксация. Внедрение форм визуального мышления в повседневную жизнь сотрудника и обязательная фиксация всех рабочих задач: от использования стикеров и ежедневников до ментальных карт и графических досок задач.
Конкурс. Проведение конкурса между сотрудниками раскрывает в коллективе соревновательное начало и дает толчок для развития новых идей.
Выращивание идей. Чтобы большинство инициатив не погибало на этапе высказывания, можно создать некий «инкубатор», где идеи будут выращиваться от момента появления до реализации.
Работа в команде. Обучение сотрудников методам тимбилдинга и генерированию идей в группе, а также наделение членов команды разными ролями помогает участникам выражать свои идеи и чаще выступать с инициативой.

2. Проблемная тема «Мотивация»

Респонденты выделили в качестве проблемы низкий уровень мотивации к труду. Совокупность таких факторов как большой объём работы в целом, значительный объём рутинной работы и частые сложные задачи влияют на снижение уровня мотивации к труду у сотрудников. Перед участниками брейнсторминга была поставлена задача: как замотивировать молодых специалистов?

Несколько самых ярких идей:

Еда. Совместное питание может помочь сплотить коллектив, сподвигнуть к коммуникации между сотрудниками разных специальностей.
Рост. Изменения ещё не означают движения вперед и прогресса. Постановка количественных и качественных задач, понимание их глубины могут формировать стимулы для движения вперед, менять качество библиотечных проектов, совершенствовать взаимодействие с разными аудиториями и партнёрами.
Коллектив. Использовать менталитет коллективного сознания для разработки эффективных схем мотивации в решении современных задач библиотеки. Адаптировать опыт социальной психологии в управлении организацией.
Поддержка. Проведение совместного тренинга руководителей и сотрудников, направленного на выявление и внедрение форм поддержки и обратной связи — как в текущей деятельности при отлаженных библиотечных процессах, так и при реализации проектов.

3. Проблемная тема «Совещания»

У совещаний две стороны: они могут помочь решить вопросы, сплотить команду, но в то же время если они затягиваются или проводятся слишком редко или часто, только вредят работе. Как сделать совещания результативными?

Самые яркие идеи:

Похвала. Хваление работников перед всем коллективом на совещании, а не только лично.
Форматы. Нестандартный формат совещаний — пикник, встреча в кафе, игра.
Обратная связь. Организовать тренинг понимания и критики для развития умения давать обратную связь, а не создавать из совещания монолог руководителя.
Эмоции. Провести тренинг сенситивности и управления эмоциями.

4. Проблемная тема «Коммуникация»

Коммуникация в коллективе — это показатель эффективности деятельности организации. Участники опроса оценили уровень коммуникации в организации в целом средне, а внутри своего отдела — высоко. Одним из факторов, определяющим такие оценки, может быть небольшой трудовой стаж молодых специалистов, и, следовательно, более низкий уровень сработанности в коллективе. Перед участниками брейнсторминга мы поставили вопрос: как улучшить уровень коммуникации?

Самые яркие идеи:

Улыбка. Выражение, которое может создать дружелюбную атмосферу в коллективе и в общении с сотрудниками.
Тимбилдинг. Использовать форматы командообразования, которые подойдут определенному коллективу.
Открытость. Важный инструмент для внедрения изменений и реализации инноваций. Библиотека через доверие, расширение диапазонов восприятия, ломки стереотипов и границ может стать «третьим местом» для своих читателей.
Кооперация. Сейчас библиотекарь должен быть универсальным. Идеи о междисциплинарном сотрудничестве, механизмы взаимодействия отделов внутри библиотеки, библиотек между собой, библиотек с другими образовательными и культурными институциями, бизнес-структурами и НКО.

5. Проблемная тема «Наставничество»

Наставничество как элемент развития персонала в организации, как инструмент адаптации молодых специалистов. Исследование показало либо недостаточную развитость системы наставничества, либо полное ее отсутствие в учреждениях московской библиотечной системы.

Самые яркие идеи:

«Бабуля». Опытный библиотекарь может быть ментором и ресурсом роста для молодого сотрудника.
Лайфхак. Создание памятки для наставников и их подопечных, созданной на принципе «На ошибках учатся».
На равных. Внедрение форм горизонтального обучения и адаптации, самоорганизации.
Мотивация наставника. Комплексное социологическое исследование мотивов наставничества, составление психологического и управленческого портрета наставника в библиотечной системе.

Общие рекомендации и инструменты в работе с молодыми специалистами

Основываясь на результатах социологического исследования, предложенных идеях и накопленного опыта, сотрудники Светловки составили пять блоков рекомендаций в надежде, что они окажутся полезными и нужными для тех, кто работает с молодыми специалистами и хочет руководить эффективной командой.

Тимбилдинг и корпоративная культура

1. Внедряйте командообразующие мероприятия на уровне библиотеки и сети в целом, чтобы познакомить сотрудников и улучшить рабочий климат. Пример: в Светловке проводят корпоративные вечеринки в крупные праздники, на которых часто устраивают тематические мастер-классы для коллектива, например, делают рождественские венки к Новому году, проводят мастер-класс по флористике к 8 марта.

2. Чётко обозначайте ценности сферы. Можно разработать специальный плакат или памятку для сотрудников.

3. Добавляйте общие активности: сбор макулатуры, сбор вещей для фонда и другие. Пример: в Светловке собирают макулатуру отделами — это сближает коллектив и прививает общие ценности.

4. Создавайте межведомственные проекты: с музеями, театрами и культурными центрами. В рамках проекта старайтесь знакомить сотрудников, поощрять общение с коллегами.

Совещания

1. Составьте чёткий регламент совещания. Определите список тем и тех, кто по ним высказывается, и высылайте его заранее.

2. Предоставляйте возможность открыто высказаться — оставлять время для обсуждения и вопросов.

3. Проводите совещания в неформальной обстановке — например, в кафе или на открытом воздухе. В тёплое время года Светловка часто проводит совещания на открытых верандах.

4. Организуйте разные типы совещаний: еженедельные по текущей работе, подведение итогов после крупных мероприятий и точечные брейнсторминги для сбора идей. Не смешивайте всё в одно большое бесконечное совещание в большом составе.

Поощрения

1. Материальные: премии, выплаты, возможно — с публичным оглашением.

2. Нематериальные: публичная похвала. Отмечайте на совещаниях успехи сотрудников, чтобы продемонстрировать ценность их работы. Или добавляйте похвалу в рассылки сотрудникам. Пример: в библиотеке им.М.А.Светлова это делают в корпоративной рассылке раз в месяц (и это лишь один из способов).

3. Раздавайте сувенирную продукцию — если вы делаете для крупного мероприятия интересные наклейки, открытки, блокноты для читателей, оставьте часть для сотрудников.

4. Поддерживайте инициативу со стороны сотрудников по улучшению деятельности библиотечной сети — поощряйте идеи со стороны сотрудников. Можно просить присылать идеи на почту, можно делать открытые совещания по сбору идей.

Наставничество и новые сотрудники

1. Проводите корпоративные мероприятия по обмену опытом, где сотрудники могут поделиться своими навыками с другими.

2. Развивайте систему наставничества как инструмент профессиональной адаптации новых сотрудников.

3. Используйте прагматический подход с равенством наставника и нового специалиста: наставник в процессе обучения передаёт часть своих задач ученику, тем самым обучая его и облегчая себе работу.

4. Публично знакомьте молодого сотрудника с коллективом.

5. Определите стартовый набор сотрудника: сувенирная продукция от библиотеки/ЦБС в начале работы — шаг к лояльности и чувству принадлежности к команде. Это могут быть ручки или блокноты с логотипом, наклейки, другая полиграфия.

Модернизация рабочего процесса

1. По возможности совершенствуйте материально-техническое оснащение учреждения.

2. Введите практику корпоративных рассылок раз в месяц или раз в квартал. В своей корпоративной рассылке мы рассказываем о новостях библиотеки, достижениях сотрудников, новых коллегах, днях рождения, мероприятиях и многом другом.

3. Используйте таск-менеджеры для организации рабочего времени сотрудника внутри отдела. Для работы отдела спецпроектов в Светловке используют программу Trello следующим образом: создают колонку задач именно под конкретного сотрудника, а не под проект – чтобы тот видел все свои задачи, собранные в одном месте. Также используют сроки в карточках задач для организации рабочего времени, а метки — для отслеживания прогресса по каждой задаче.

4. Используйте онлайн-таблицы в работе над большими проектами. Работу над всеми крупными проектами команда Светловки контролирует с помощью плана-графика в онлайн-таблице. Там прописываются задачи, срок, ответственный и статус. Так каждый из команды видит загрузку других и общий прогресс проекта.

Команда Светловки надеется, что эта статья поможет культурным учреждениям лучше понять свой пул молодых специалистов, их болевые точки и радостные моменты в работе и сделать их пребывание в организации максимально комфортным и интересным.

Скачать полное методическое пособие можно здесь: https://www.svetlovka.ru/to_colleagues/metodicheskie-materialy/5.pdf