Не ошибиться в выборе специалиста, суметь представить будущую работу с привлекательной для него стороны, сделать «предложение, от которого тот не сможет отказаться», а в дальнейшем не обмануть его и самому не обмануться. Ох уж этот вопрос поиска, приёма на работу и закрепления персонала в библиотеке! Достанет ли мудрости всё правильно сделать…
В специальной литературе, в том числе библиотечной, можно найти разного рода профессиограммы той или иной профессии. В «Руководстве для публичных библиотек России по библиотечному обслуживанию молодёжи» (РБА, 2012) приведены некоторые, общие для всех библиотечных специалистов, умения и навыки:
- профессиональная квалификация;
- умение пользоваться техническими средствами;
- знание особенностей целевых групп, уважение и терпимость;
- способность следить за изменения в предпочтениях целевых групп и меняться самим;
- знание всех медиа и электронных ресурсов, которые находятся в сфере интересов целевых групп;
- умение наладить отношения с другими целевыми группами в зоне влияния библиотеки;
- умение защитить интересы пользователей;
- владение культурой партнёрских отношений;
- умение использовать разные методы привлечения пользователей в библиотеку;
- умение работать в команде, наличие организаторских способностей;
- знание того, как защитить пользователя и выйти из критической ситуации.
Признаемся, все вышеперечисленные, помимо профессиональной квалификации, так называемые надпрофессиональные навыки и умения, позволяющие повысить эффективность профессиональной деятельности, были первоначально взяты из профессиограммы специалиста по работе с молодёжью, но они полностью подошли для сотрудника молодёжной библиотеки (как, впрочем, и для всех других библиотек).
А вот черты характера, способности, которыми должны обладать специалисты по работе с молодёжью: честность, открытость, творческие способности, усидчивость, непредвзятость, самоконтроль, инициативность, готовность к сотрудничеству, умение принимать решения, коммуникабельность, хорошее владение собой, лояльность к чужому мнению, последовательность и ответственность, способность правильно оценивать ситуацию и организовывать обратную связь. Разве библиотекари не должны тоже обладать этими навыками?
Иными словами, помимо компетенций, необходимых для работы в рамках конкретной производственной функции или в рамках проектной деятельности, библиотечным специалистам, как и многим другим представителям смежных профессий, имеющим дело с людьми (в нашем случае — пользователями), необходимы некие сходные навыки и умения, свойства характера.
Трудно представить себе человека, обладающего всеми перечисленными выше навыками и умениями, качествами и свойствами «в одном флаконе». Да и проявляются они не сразу.
Возьмём резюме претендентов на ту или иную вакантную должность, которые руководству библиотеки приходится изучать при поиске нового сотрудника. Большинство тех, кто ищет работу, оперирует неким стандартным набором свойств и характеристик, на которые, как им внушили специалисты по подбору персонала, лучше всего реагируют работодатели.
Возможно, кому-то из вас пригодятся некие приёмы и действия при поиске специалиста на рынке труда и закрепления специалиста в библиотеке, которые мы выработали для себя и стараемся им следовать. Сформулируем их в форме вопросов и ответов.
Чем определяется ценность претендента на рабочее место в библиотеке?
Ценность претендента на вакансию определяется не всеми демонстрируемыми им способностями и компетенциями, а лишь теми, которые нужны либо могут пригодиться на данном месте.
У человека может быть огромное число базовых компетенций, навыков и умений, личных достижений, но вас-то интересуют те из них, что понадобятся ему на данном рабочем месте под определённые задачи. Вот они и должны быть того уровня, который вас устроит. Возможно, этот человек не подошёл для места, на которое вы его «намечали». Но у вас наверняка есть другие вакансии и другие задачи, где требуются иные компетенции и свойства личности. Порой бывает, что, разбираясь с резюме, присланными на одну должность, можно отыскать потенциального кандидата на другую, и тогда можно ему сделать другое «предложение, от которого он не сможет отказаться».
Как-то мы выставили вакансию системного администратора, и на собеседование явился стильный мужчина лет сорока пяти, с волосами, заплетёнными в «конский хвост», рассказавший не только о том, какой он замечательный профессионал, но и про то, что ещё он поёт, музицирует, стихи сочиняет, любит общаться и обладает массой других характеристик, которые, с его точки зрения, должны были повысить его ценность (а значит, стоимость) в наших глазах, ибо профильны для библиотеки. Он не был принят на работу. Потому что набор личностных достоинств «заглушил» в наших глазах ценность его как системного администратора.
Сколько стоит рабочее место, которое вы предлагаете претенденту?
Реальная стоимость рабочего места — это зарплата + набор разнообразных дополнительных факторов (отношения в коллективе + близость места работы от дома + удобное время работы + творческий интерес + … +… +…).
Порой соискатель или работодатель полагают, что зарплата — это то, сколько стоит в денежном выражении вакантное рабочее место. В действительности это не так. 10, 20, 30 и более тысяч рублей (у кого как сложится), которые мы предлагаем претенденту, — это лишь финансовая составляющая стоимости его будущего рабочего места. Но ведь, помимо этих денег, существует множество дополнительных факторов, которые воздействуют на человека, мотивируя его принять или не принять наше предложение. Причём они могут быть самыми неожиданными (вплоть до того, что претенденту нравится одна из сотрудниц библиотеки, он сочиняет стихи и надеется здесь реализовать себя или дочка ходит в ближайшую к библиотеке элитную школу).
Набор таких дополнительных факторов может быть так обширен с точки зрения интересов и потребностей отдельного человека, что размер зарплаты будет для него уже не так существенен. Но нельзя и спекулировать этим. Просто обеим сторонам стоит это понимать и учитывать при обсуждении перспектив работы.
В каком случае специалист предпочтёт библиотеку другим возможным вариантам?
Специалист придёт в библиотеку, если стоимость предлагаемого рабочего места будет выше стоимости тех альтернативных возможностей, от которых он откажется ради работы в библиотеке.
Согласно теории альтернативной стоимости, человек положительно отреагирует на предложенное вами место в том случае, если его стоимость будет выше стоимости тех альтернативных возможностей, от которых человек отказался, придя в вашу библиотеку.
Ведь он может сказать: для меня ваши 10 (20, 30) тысяч зарплаты и все ваши блага (которые таковыми только вам и кажутся) — пшик. Я вообще-то мечтаю быть писателем, и у меня родители богатые, лучше сяду на даче, начну выращивать экологически чистые овощи и буду писать свой роман. На тот момент это и будет его альтернативной возможностью, которая перевесит стоимость вашего рабочего места.
Возможно, если бы вы предложили 100—200 тысяч и удалённую работу, то «пшиком» уже станут все его альтернативы. Это нужно всегда держать в голове, общаясь с претендентом на рабочее место в вашей библиотеке, и иметь представление о стоимости иных вариантов, которые предлагает рынок труда специалисту того или иного профиля.
Сколько стоит уже работающий сотрудник?
Специалист, работающий в библиотеке, стоит ровно столько, сколько руководству библиотеки нужно будет затратить финансов, времени, душевных и физических сил на поиск и привлечение равноценной замены, если этот специалист уйдёт.
Основанием для такой формулировки послужила одна наша давняя кадровая «неудача», попросту говоря, «человеческая тупость». В одной из столичных библиотек работала квалифицированный библиограф. Отвечала она за информационную службу для населения. Все любили её: и коллеги, которых она заменяла, когда те отбегали чайку попить, и высокопоставленные пенсионеры (библиотека располагалась на элитном Кутузовском проспекте), которые шли к ней со своими обидами на жизнь, и бомжи, к которым она равно доброжелательно относилась, и руководство библиотеки. Она никогда ничего не просила для себя, не жаловалась. И однажды просто устала. Ушла туда, где не было бомжей и платили больше. Вот тогда мы спохватились. Но ни более высокая, по сравнению с прежней, зарплата, ни облегчённый режим не привлекали других претендентов. Сложный в психологическом и профессиональном плане участок работы оставался незанятым почти год. Это стало серьёзным уроком для руководства библиотеки.
Чем стоит руководствоваться при поиске специалиста на рынке труда?
При поиске специалиста на вакансию в вашей библиотеке есть смысл руководствоваться также:
- знанием стоимости альтернативных вариантов, которые предлагает рынок труда специалисту с нужными вам характеристиками (Чтобы выработать правильную тактику в общении с приглашённым на собеседование человеком, стоит познакомиться с различными альтернативными вариантами, которые могут быть предложены ему другими работодателями. Это значит, что до встречи с претендентом нужно пройтись по сайтам с предложениями вакансий, изучить резюме и сориентироваться, на что человек может правомерно претендовать и что вы этому можете противопоставить);
- реальным понимаем того, насколько привлекательна работа в вашей библиотеке для специалиста, чьи характеристики вам подходят (Мы часто завышаем ценность предлагаемых нами должности и участка работы, самой библиотеки, системы отношений внутри неё — ибо ко всему этому привыкли и высоко ценим. Но взгляд на библиотеку изнутри отличается — порой кардинально — от взгляда на неё со стороны. Поэтому стоит здраво оценить степень привлекательности вашего предложения для того или иного претендента: возможно, он станет зеркалом, в котором вы яснее увидите свою библиотеку);
- набором положительных мотиваторов для работы в вашей библиотеке, соответствующим его личностным установкам (Нужно всегда иметь в запасе некие положительные мотиваторы, которые мы готовы использовать, чтобы склонить человека в пользу своей библиотеки. Но они должны соответствовать внутренним установкам человека — иначе он не захочет ими воспользоваться).
Всем известна пирамида потребностей Абрахама Маслоу. Давайте попытаемся рассмотреть её с точки зрения положительной мотивации сотрудников библиотеки.
Напомним, как выстроена пирамида. Основу её (1-й уровень) составляют физиологические потребности.
Далее идут потребности в безопасности (потребность в безопасности, стабильности, защите, в свободе от страха, тревоги и хаоса, в порядке, законе, ограничениях).
Третий уровень — потребности в любви и принадлежности (человек жаждет тёплых, дружеских отношений, ему нужна социальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями, семья, которая приняла бы его как своего).
Еще выше — потребности в уважении и признании (человеку необходимо ощущение собственного могущества, адекватности, компетентности, чувство уверенности, независимости и свободы, у него есть потребность в репутации или в престиже, в уважении окружающих, потребность в завоевании статуса, внимания, признания, славы).
И, наконец, венчает пирамиду 5-й уровень: потребности высшего порядка — в саморазвитии и самоактуализации (один желает стать идеальным родителем, другой стремится достичь спортивных высот, третий пытается творить или изобретать, здесь и познание, и эстетические потребности).
Мы тоже стремимся к тому, чтобы наш персонал в своих профессиональных и личностных потребностях по этой пирамиде поднимался вверх. Чем больше тех, кто достиг её вершины, тем устойчивее библиотека во времени и в пространстве, тем выше её «человеческий капитал». Конечно, бывает у человека и обратное движение (в силу разных обстоятельств), сползание по пирамиде вниз. (Также, впрочем, как и с социальными лифтами — вертикальный лифт может человека поднять к вершине и опустить вниз, поэтому многие опасливые и любознательные предпочитают надёжные горизонтальные лифты.)
У каждого уровня пирамиды есть свои мотиваторы и стимулы. Люди — разные. Их потребности разбросаны по всем уровням пирамиды. Вопрос в том, на каком уровне располагаются базовые потребности, определяющие сущность человека. Лишь поняв это, можно правильно выбрать и применить тот или иной мотиватор (стимул) — для каждого человека свой.
Мотиваторы для потребностей первого уровня — это оплата труда и система материальных стимулов, удобство рабочего места, физический комфорт в рабочих помещениях, наличие точек питания, мест отдыха, психологической разгрузки, гибкий режим работы.
Мотиваторы для потребностей второго уровня — безопасность на рабочем месте, льготы и компенсационные выплаты, «белая зарплата», удобный режим работы, хороший психологический климат в коллективе.
Мотиваторы для потребностей третьего уровня — наличие друзей, приятных коллег, уважаемых руководителей и дружелюбных пользователей, возможность неформального общения.
Мотиваторы для потребностей четвёртого уровня — система моральных стимулов, адекватная оценка трудового вклада, возможности профессионального роста.
Мотиваторы для потребностей пятого уровня — участие в значимых проектах, возможности для раскрытия своих творческих способностей, профессионального обучения, поддержка инициативы, карьерные перспективы.
Наиболее интересным и тонким моментом является вопрос нематериальной мотивации, которую человек порой не видит напрямую, но так или иначе ощущает и учитывает. И здесь важно, чтобы человек чётко ориентировался: если он проигрывает в деньгах, то в чём тогда его выигрыш?
Вот несколько советов, следование которым поможет вам сформировать у сотрудника лояльность к месту работы, убедить его в правильности принятого решения — работать именно в этой библиотеке, с этим коллективом и с этим руководством. (Пройдёмся вверх по пирамиде потребностей сотрудников).
Совет 1-й. Создавайте комфортные условия труда.
Идея зонирования касается не только пространств библиотеки, предназначенных для пользователей. «Хвосты» пренебрежения интересами сотрудников во имя пользователей тянутся из советских времён («проходите, гости дорогие, рассаживайтесь, а мы уж тут — с краешку…»).
Вновь сошлёмся на свой опыт. В одной из столичных библиотек cледующим действием после рассечения библиотечного пространства на пользовательскую и служебную зоны стала организация отдельных кабинетов с персональными рабочими местами для сотрудников залов обслуживания, которые до того ютились в подсобных помещениях. Эти специалисты, помимо работы с пользователями, занимаются массой внутренней работы. (В зарубежных библиотеках мы сталкивались с тем, что каждому сотруднику выделялось по шкафчику с ключом и для всех — один большой стол для еды и диван для отдыха. Похожую версию рабочей комнаты (комнаты отдыха) используют сейчас во многих российских муниципальных библиотеках.)
Комфорт, уют и безопасность нужны всем — тем более людям, которые проводят на работе по 8 часов. Это касается и рабочих мест, и техники, с которой они работают. Нельзя ждать хорошей работы от человека, если его компьютер будет хуже того, что предоставлен пользователям. Сотрудникам должно быть комфортно сидеть, взаимодействовать, творить.
Совет 2-й. Обеспечьте сотрудникам комплекс социально-бытовых услуг.
Важность организации питания для пользователей ныне никем не оспаривается. Но столь же насущно (а, возможно, даже и более) это и для сотрудников. Посетителям можно просто сказать, что обеспечить полноценную кухню не представляется возможным, и ограничиться вендинговыми аппаратами. Для сотрудников приём горячей пищи — нормальная потребность.
Вряд ли сегодня в библиотеке кто-то готовит себе еду, что было обычным делом в советское время. Но человек должен иметь возможность еду, принесённую с собой, разогреть в специально отведённых местах.
Возможно, библиотека может воспользоваться услугами кейтеринговых фирм и организовать доставку пищи для всех или группы сотрудников. Мы сталкивались с вариантами, когда, например, библиотека нанимала повара, который готовил для всех сотрудников, и эта опция включена в социальный пакет. В любом случае все варианты просчитываются.
Совет 3-й. Предоставьте сотрудникам возможности для здорового образа жизни.
О важности здорового образа жизни в обществе говорят достаточно давно. Но сейчас это стало ещё и модным, своего рода стилем жизни. Более того, согласно недавно проведённым опросам, первое место среди молодёжных сообществ (субкультур) занимают любители здорового образа жизни. На втором месте — сообщества увлекающихся тем или иным видом спорта.
Библиотекари — не самые обеспеченные люди. Фитнес-зал появился в РГБМ восемь лет назад. Изначально мы воспринимали его, прежде всего, как одну из форм социальной поддержки сотрудников. На тренажёрах занимаются преимущественно мужчины, а йогой, танцами — женщины. Это платные услуги, но у сотрудников есть 40-процентная скидка. В обеденное время молодые сотрудники играют в настольный теннис, установленный в холле.
Был у нас и позитивный опыт организации кабинета доврачебной помощи с врачом-терапевтом. Спрос на него оказался очень высокий: мало кто сегодня готов уходить на больничный, а простужаются все, давление скачет, голова болит… (в каждом кабинете, безусловно, есть медицинские аптечки). Важны также консультации врача по профилактике того или иного заболевания. В нашей практике — и приглашение массажистов, к которым записывается до 15% сотрудников, готовых оплачивать их услуги из своего кармана. Добавим сюда кресло-коляску для людей с трудностями в передвижении и самое простое — костыли. Это нужно пользователям, но в не меньшей степени это может понадобиться и сотрудникам.
Думается, в разных библиотеках есть подобные примеры. Важен сам факт: забота о физическом здоровье сотрудников должна стать одной из приоритетных социальных задач.
Совет 4-й. Позаботьтесь о нормальном психологическом климате в коллективе.
Кабинет психолога предназначен в первую очередь для посетителей библиотеки. Но, как оказалось, нередко в советах психолога нуждаются и сотрудники. Это индивидуальные и групповые консультации (например, по преодолению профессионального выгорания, межличностных конфликтов), семинары на тему, как правильно общаться с пользователями-инвалидами (включая людей с ментальными расстройствами). Фактически речь идёт о поддержании определённого уровня психологического климата в коллективе. Кроме того, психолог призван «разруливать» возникающие порой конфликтные ситуации — недаром в РГБМ, например, его кабинет находится в фойе, мимо не пройдешь, его не заметив.
Совет 5-й. Дайте понять сотрудникам с детьми, что их интересы учитываются.
Современные технологии дают возможность удалённой работы на постоянной или временной основе. Случается, что сотруднице не с кем оставить ребенка, а работа не ждёт. Вот тут и приходит на помощь детская комната с книгами, мультиками, играми. Не стоит забывать и об организации для детей сотрудников праздников, новогодних ёлок и подарков… Такое проявление заботы хорошо мотивирует на долгосрочную работу в стенах библиотеки.
Совет 6-й. Налаживайте активные межотдельские и межличностные коммуникации.
Незнание чужой специфики и способов преодоления другими тех или иных проблем нередко приводит к тому, что именно свои задачи люди считают самыми важными и сложными, а работу — самой напряжённой. Один из самых очевидных и простых в реализации способов налаживания межотдельских коммуникаций — дать возможность сотрудникам публично обменяться с коллегами информацией о специфике работы своего отдела.
Часто специалисты не замечают, какие усилия затрачивают сотрудники административно-хозяйственного комплекса, чтобы у библиотекарей были комфортные условия работы, а библиотека оставалась ухоженной. И совсем мало кто разбирается в особенностях работы сисадминов, специалистов по управлению проектами и интернет-разработкам, бухгалтеров и кадровиков, и уж тем более контрактного управляющего. Дать другим специалистам общее представление о работе коллег — значит повысить их ответственность за собственные решения.
В некоторых библиотеках есть практика, когда нового сотрудника «пропускают» последовательно сквозь разные отделы — это позволяет ему расширить сферу своей профессиональной компетенции, лучше понять, из чего складывается комплекс библиотечно-библиографического обслуживания.
Модный термин сегодняшнего дня — тимбилдинг. Означает он корпоративные праздники, основанные на командных играх и приключениях, психологических (игровых) тренингах, обучающих коллектив совместной активной деятельности для достижения общей цели. Всё это в разных формах присутствует в библиотеках и позволяет людям не замыкаться в рамках своих маленьких ячеек — отделов и кабинетов.
Кстати сказать, молодёжные советы в библиотеках это ведь тоже способ объединить людей на основе общих интересов — профессиональных и личностных, возможность для них реализовать себя в совместной деятельности, выйти за пределы задач только своего отдела и начать думать в масштабах всей библиотеки и шире — города, региона.
Наконец, самый простой в реализации и очевидно полезный способ дать людям понять, что о них помнят и ценят их, — регулярная круговая рассылка с информацией о дне рождения того или иного сотрудника и призывом поздравить коллегу. Это можно делать по любому доступному для общего пользования каналу (по электронной почте или с помощью мессенджера).
Совет 7-й. Предоставьте сотрудникам возможности для повышения квалификации.
Придя на работу в библиотеку, человек должен иметь возможность для своего профессионального роста. Ему важно быть уверенным: никто и ничто не помешает ему научиться чему-то новому. Возможны самые разные варианты того, как специалист получает этот опыт.
Не будем останавливаться на государственной системе повышения квалификации — предложений от неё поступает библиотекам множество. В «общее движение» включились непрофильные вузы и разного рода фирмы, получившие образовательную лицензию. Как правило, такого рода обучение платное и малодоступно для сотрудников районных и, тем более, сельских библиотек.
Являясь федеральным методическим центром по работе с молодёжью для публичных библиотек страны, РГБМ выбрала для себя в качестве базового виртуальный формат образовательных и методических семинаров и практикумов, авторских онлайн-школ — бесплатных для библиотекарей страны. Особое место занимают форматы, когда «главными действующими лицами» становятся библиотеки из разных регионов страны. Такие трансляции собирают у экранов мониторов большие группы сотрудников библиотек. Но каждый потом может самостоятельно посмотреть запись занятия на канале YouTube. Назову некоторые из наших «виртуальных программ»: это открытая авторская онлайн-школа «Эффективная библиотека» (с получением сертификата), библиографические онлайн-среды с Валерием Бондаренко «Молодёжь в литературе ХХ—XXI вв.», авторский открытый онлайн-семинар «Современные технологии в современной библиотеке», специальный корпоративный вебинариум «Как создать и сделать успешной библиотеку для молодёжи», межбиблиотечные методические вебинариумы «Успешные библиотечные программы для молодёжи», «Лучшие волонтёрские практики в библиотеке».
Но если у библиотеки есть финансовые возможности, то не стоит пренебрегать приглашением известных специалистов — профессионалов в библиотечной и смежных с ней областях, тренеров, коучей (их ещё называют «няней-консультантом»), посещением зарубежных библиотек.
Сегодня уже сами библиотекари помогают в этом друг другу. Кому из участников библиотечного сообщества в сети Facebook не знаком камчатский библиотекарь Станислав Германцев? Благодаря социальным сетям он вышел за рамки своей библиотеки, общался с многими своими коллегами в стране и, главное, оказывал им существенную помощь в поиске интересных зарубежных библиотечных практик, а сейчас стал сотрудником одной из столичных библиотек.
Совет 8-й. Содействуйте расширению общекультурного кругозора сотрудника и его общению с интересными людьми.
На этом совете нет смысла долго останавливаться. Речь идёт об одном из главных достоинств библиотеки — о разнообразных публичных мероприятиях, клубах, мастер-классах и иных формах расширения общего кругозора, интеллектуальной, творческой самореализации личности. В этом плане сотрудники библиотеки мало отличаются от её посетителей. Возможность принять участие в кинопросмотре, встрече с писателем, философом, мастер-классе по рисованию, в игротеке, наконец, безусловно, можно расценивать как важный нематериальный мотиватор для сотрудников.
Совет 9-й. Помогайте сотрудникам реализовывать себя в иных качествах.
Важными для сотрудников, особенно молодых, являются вопросы самореализации. Хорошо, когда они занимаются не одной производственной задачей, под решение которой были приняты на работу, но и каким-то другими, появившимися в ходе трудовой деятельности. Библиотекарей часто называют «многостаночниками». Но идеально, если таковыми они становятся по собственному желанию, а не потому что у библиотеки кадровые «лакуны» или спущенных сверху указаний больше, чем возможности их выполнения профильным специалистом.
И чем шире у сотрудников спектр дополнительных интересов, чем лояльнее, дружелюбнее относится к этому руководство библиотеки, тем устойчивее желание специалиста работать именно в этом коллективе. И если самореализация сотрудника в иных качествах не снижает эффективности его труда на основном рабочем месте, то библиотека — в крупном выигрыше.
Одним словом, какой подход к работе с персоналом стоит избрать, зависит от цели, к которой стремишься, и от скорости, с какой намерен к ней прийти.
Данная публикация — фрагмент новой книги И.Б. Михновой и А.А. Пурника «Эффективная библиотека, или как обустроить библиотеку и сделать её нужной людям» (М.: РГБМ, 2018), выход которой ожидается в июле 2018 года.
