Всё чаще от исследователей и экспертов мы слышим о важности soft skills для достижения успеха в современном мире, о развитии эмоционального интеллекта, как одной из ключевых составляющих этих гибких и мягких навыков. В своей статье независимый консультант, бывший детский библиотекарь и психолог Кэти Шеррер рассуждает о значимости эмпатии не только для отдельной личности, но и для целой организации, предлагает практические советы по развитию этого важного навыка, а также вполне убедительно обосновывает, почему библиотекам необходимо включиться в процесс формирования эмпатической культуры именно сейчас, когда весь мир находится в состоянии кризиса.
Эмпатия — это осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека. Её часто воспринимают как черту характера личности, как что-то, что в человеке либо исходно заложено, либо вовсе отсутствует. Пожалуй, полезнее рассматривать эмпатию в качестве мускула, который каждый из нас может со временем натренировать. Сегодня, во времена большой неуверенности, беспокойства и страха, эмпатия может оказаться ценным навыком в арсенале библиотекарей. Независимо от занимаемой позиции или должности, у всех нас есть возможности для проявления лидерских качеств, и мы можем использовать нынешний кризис для формирования более эмпатической культуры в наших организациях.
Руководство задаёт тон всему
Ценности, которые транслирует руководство (здесь идёт речь не о пунктах вашего стратегического плана, а о реальных действиях, которые заметны другим), определяют культуру и этику учреждения. Задайтесь вопросом, как часто администрация вашей библиотеки взаимодействует с руководителями отделов и рядовыми сотрудниками? Знает ли руководство, что на самом деле входит в повседневные обязанности работников, ведь реальная профессиональная деятельность может сильно отличаться от того, что указано в должностной инструкции?
Первый шаг к развитию институциональной эмпатии — начать воспринимать друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. В этом смысле у руководителей организаций есть не только ряд возможностей задать этому процессу верный тон, но и основания взять на себя ответственность за него.
Если в данный момент ваши сотрудники работают удалённо, используйте это время, чтобы узнать их как людей, как личностей, начните тренировать свою эмпатию, интересуясь их повседневными трудностями. При этом вы не обязаны кидаться решать чужие проблемы. Воспринимайте эту практику как поднятие тяжестей. Чем больше вы слушаете своих подчинённых, чем больше сопереживаете им, тем сильнее становится ваша эмпатическая мышца.
Думаем о пользователях
Первая и главнейшая обязанность библиотек — служить местному сообществу. Задумайтесь о том, как закрытие библиотечных учреждений по всей стране повлияло на жизни отдельных людей. Например, на молодых родителей, которые отчаянно пытаются выбраться куда-то из дома, иммигранта, которому необходима многоязычная помощь, соискателя работы или студента, у которого дома нет доступа в интернет. И снова не спешите переходить в режим решения проблем, просто прочувствуйте, как закрытие вашей библиотеки повлияло на сформированное вокруг неё сообщество. Даже если об этом некомфортно думать и даже если в данный момент вы ничего не можете сделать, чтобы реально изменить ситуацию. Это упражнение направлено на перспективу и является одним из элементов на пути развития эмпатии.
Думаем о сотрудниках
Многие сотрудники могут испытывать страх из-за неуверенности и неопределённости, с которыми они сейчас сталкиваются. Нехватка общения и взаимодействия только усугубляет эти ощущения. Часто у руководителей возникает желание подождать, прежде чем поделиться информацией со своими сотрудниками: они ждут, пока у них будет готов идеальный ответ на тот или иной вопрос, когда они точно узнают, что будет дальше. Однако в случае коммуникационного вакуума слухи распространяются очень быстро и могут спровоцировать ситуацию «они против нас». Отправной точкой для проявления эмпатии к сотрудникам может быть диалог, даже если у вас мало информации, которой можно поделиться, или если вы ожидаете, что уже принятые решения могут быть восприняты негативно. Люди чувствуют, что их ценят, когда их слышат. Кроме того, у ваших сотрудников, в том числе занятых неполный рабочий день, могут возникнуть прекрасные идеи касательно того, как библиотека может решить проблемы местного сообщества в условиях социального дистанцирования и самоизоляции. Персонал — самый важный актив вашей организации, поэтому сделайте всё возможное, чтобы сотрудники действительно это почувствовали.
Чтобы сделать данный процесс эффективным, не полагайтесь на электронную почту и не рассылайте общие приглашения типа: «Я здесь и готов поговорить, если у вас есть проблемы». Найдите время, чтобы встретиться с сотрудниками лично, даже если вы решите использовать для этого Zoom и другие онлайн-инструменты. Если вы считаете, что вы не совсем тот человек, который может непринуждённо вести подобные беседы, выберите для этого кого-нибудь с более сильными коммуникационными и эмпатическими навыками, но обязательно постарайтесь присутствовать на этих встречах и сами. Опять же, такое упражнение направлено на умение слушать и на осмысление перспективы — всё это практики, способствующие развитию эмпатии. Если подойти к ним правильно, то сегодняшний кризис можно использовать как возможность проложить путь к более доверительной и чуткой командной культуре в будущем.
Думаем о руководстве и лидерах
Во время кризиса ничего не стоит найти врага или виноватого. В некоторых случаях администрация библиотеки может чувствовать себя тем самым врагом. Легко сказать, что руководители вас не слушают, действуют недостаточно быстро или не понимают, как сильно кризис повлиял на вашу жизнь и работу. Тем не менее, ваше руководство, скорее всего, усердно работает, чтобы сделать всё возможное для своих сотрудников и пользователей библиотеки. Подумайте об их обязанностях и задачах. Ведь руководители библиотек должны постоянно доказывать, что они разумно распоряжаются государственными средствами. Они должны следовать всем директивам, поступающим от вышестоящих ведомств и правительства страны. Они должны учитывать как мнение пользователей, так и потребности сотрудников. Совместно с другими местными организациями, руководители библиотек могут вести интенсивную работу по созданию совместного плана действий, поэтому у них может не оставаться достаточно времени для общения с сотрудниками. Максимально сбавив градус осуждения и недовольства, подумайте, каково совмещать все эти обязанности. Чтобы корпоративная культура процветала в условиях кризиса, эмпатия должна распространяться в обоих направлениях. В конце концов, вы все — одна команда, команда живых людей, которая делает всё возможное, чтобы оказывать услуги своим пользователям, работать для своих сообществ, сейчас и всегда.
Думаем о себе
Всё происходящее сейчас — это неизведанные воды, и все мы чувствуем себя так, будто учимся плавать во время наводнения. Не чувствовать себя как обычно — это нормально сейчас. Я тоже не чувствую себя комфортно. Как и многие из вас, я вынуждена справляться со своими тревогами, страхами и разочарованием. Дайте себе передышку. Эти ощущения пройдут, и даже в этой буре обязательно будут яркие моменты. Когда вы осознаете, что именно чувствуете — а это является основным навыком для проявления эмпатии — вы сможете практиковать заботу о себе. Сон, зарядка, виртуальные кофе или вино с друзьями — всё, что помогает восполнить силы, подзарядиться. Когда вы чувствуете, что того, что вы делаете, недостаточно, попробуйте поблагодарить внутреннего критика за то, что он старается защитить вас от перегрузки. И отпустите это.
Источник: publiclibrariesonline.org
Перевела с английского Мария Алексеева
