Как можно сделать крупномасштабные библиотечные инициативы более успешными с помощью партнёрства? Библиотечный консультант, экс-директор Консорциума библиотек штата Колорадо Валери Хортон делится советами, а также размышляет, почему сотрудничество в этом деле так необходимо.
Большинство людей думают о сотрудничестве как об умении общаться и отмахиваются от этого, недооценивая его значимость. Всё дело вот в чём: вы прибегаете к сотрудничеству не для того, чтобы люди чувствовали себя хорошо, не потому, что от вас этого ждут, и не для того, чтобы повысить лояльность сообщества к себе. Вы сотрудничаете, потому что в масштабных проектах у вас просто нет иного выбора.
Я провела неформальный опрос и обнаружила, что какая-нибудь крупная университетская библиотека сотрудничает с 15–25 партнёрами, в то время как у крупной публичной библиотеки их вдвое меньше. Например, у библиотеки Джорджтаунского университета в Вашингтоне, округ Колумбия, около 20 партнёров, в том числе крупные национальные организации, Региональный библиотечный консорциум, партнёры в кампусе и местная кофейня. У Публичной библиотеки Денвера насчитывается 12 местных партнёров, включая газету The DenverPost, Консорциум библиотек штата Колорадо и книжный магазин Tattered Cover. Джордж Маховек, директор Колорадского альянса исследовательских библиотек (ещё одного партнёра библиотеки Денвера), упоминает о более чем десятке пунктов, по которым библиотекари активно сотрудничают с другими организациями, от хранения печатных изданий до каталогов и совместного использования ресурсов.
В идеале феномен сотрудничества в контексте библиотек имеет некоторые общие характеристики, в том числе:
- чётко сформулированные концепция и цели;
- высокий уровень вовлечённости;
- интенсивное использование ресурсов;
- готовность адаптироваться и влиять на локальные процессы;
- паритет в сочетании с обсуждениями и поиском компромиссов;
- взаимность, обмен информацией и диалог;
- разделение сфер влияния и принятия решений (возможно, это самое главное).
Для того, чтобы сделать крупномасштабный библиотечный проект успешным, необходимо обдумать, насколько интенсивными должны быть ваши совместные усилия. Вы можете тратить на общение с партнёрами столько же времени, сколько и на свою повседневную работу. Лучше всего выработать общий язык для любых совместных усилий и решить, какой тип участия от каждой стороны вам необходим.
Зачем это надо?
Большинство решений о сотрудничестве сводится к двум основным мотивациям: меньшие расходы и более качественные услуги. Основные вопросы, которые задаёт директор библиотеки: «Можем ли мы сэкономить деньги?» и «Можем ли мы улучшить ресурсы и услуги?»
Среди других возможных предпосылок для сотрудничества – большее разнообразие точек зрения, знаний и рабочей среды, а также повышение эффективности и оптимизация рабочих процессов.
Модели сотрудничества
Бизнес-профессор Гэри П. Пизано и его коллега Роберто Верганти выделяют четыре модели сотрудничества. Их структура позволяет менеджерам определять, как организовать реализацию проектов на основе ключевых показателей. Чтобы понять, какая модель сотрудничества лучше подойдёт в каждом конкретном случае, необходимо задать руководству два вопроса: «Насколько открытым или закрытым будет наш проект для потенциальных партнёров?» и «Кто будет иметь право принимать по нему окончательные решения?»
В моделях Пизано и Верганти используется матрица, в основе которой лежат два принципиальных момента. Первый из них – является ли проект открытым или закрытым для новых участников и для внешнего участия, и второй — является ли проект плоским (что означает, что все партнёры имеют равные полномочия по принятию решений) или иерархическим (процесс принятия решений является бюрократическим и контролируемым). Таким образом получаются четыре модели:
- Элитный круг: замкнутая иерархическая сеть. Один субъект выбирает партнёров, определяет проблему и реализует решение.
- Инновационный центр: открытая иерархическая сеть. Один субъект обозначает проблему, но любой может предложить свои решения, при этом исходный субъект выбирает лучшее из них.
- Инновационное сообщество: открытая плоская сеть. Любой может обозначить проблему, многие могут предложить свои решения, и уже группа определяет, какое именно решение будет реализовано.
- Консорциум: закрытая плоская сеть. Чётко обозначенная группа создаёт сложносоставную организацию, члены которой договариваются, какие проблемы необходимо решать; выбирают, кто будет выполнять ту или иную работу и реализовывать решение.
Вам потребуется задать себе несколько вопросов, чтобы определить подходящую модель. Например, нужны ли вам для реализации проекта дополнительные деньги, рабочая сила или материальные ресурсы? Если это так, вам, вероятно, потребуются дополнительные партнёры, а это может означать, что вам придётся допустить более широкий подход к разделению полномочий и принятию решений.
Движущие силы сотрудничества
Для того, чтобы улучшить совместную работу над вашим проектом, попробуйте применить следующие инструменты и методы.
Концепция. Эксперты считают более успешными тех, кто руководствуется устремлениями высокого уровня. Ваше видение помогает вам оставаться сосредоточенным на том, что важно, сохраняя при этом соответствие этапов работы вашей миссии и целям.
Программные заявления являются вдохновляющими, довольно идеалистическими и часто затрагивают эмоции, что может вызвать дискомфорт у некоторых людей. Однако обмен широким, воодушевляющим видением, которое разрабатывается и совершенствуется основными участниками по мере того, как к проекту присоединяются новые люди и организации, является основой для постоянного доверия и ресурсных обязательств.
Разработка концепции проекта — непростая задача. Уточнение желаемой концепции вашего проекта, вероятно, будет одним из первых решений, которое примет группа предварительного планирования совместно с вашим руководством. Начав с вдохновляющих тем, вы сразу зададите тон всему. Станет понятно, что в этом проекте каждый имеет право голоса и что благодаря поиску компромисса ваша концепция максимально приблизится к ситуации, от которой выигрывают все.
Соглашение об участии. По мере реализации проекта одних добрых намерений будет недостаточно. На этом этапе вы обговариваете взаимные ожидания, разъясняете роли и обязанности, определяете меры ответственности и выбираете способы разрешения конфликтных ситуаций. Вам необходимо разработать взаимообязывающее соглашение, которое будет гарантировать, что каждый партнёр выполнит свои обязательства перед командой или, по крайней мере, повысит вероятность того, что партнёры это сделают. Данное соглашение должно быть открыто для изменений.
Делегируйте некоторые задачи и обязанности. Любой крупный проект будет включать в себя задачи, которые лично вам могут не нравиться или не соответствовать вашим навыкам. Опирайтесь на свои сильные стороны. Вам предстоит управлять миллионом деталей, так что поберегите свою силы для того, в чём вы можете быть наиболее эффективными.
Стремитесь к скорому успеху. Начав с мини-проекта, вы можете добиться успеха, который поможет укрепить доверие при сохранении низких затрат. Первоначальный небольшой проект даст вам возможность обратиться за идеями, узнать предыдущий опыт участников, попросить совета и понаблюдать за своими потенциальными партнёрами. Вы быстро поймёте, кому можно доверять, с кем нужно общаться с осторожностью и насколько хорошо ваши рабочие группы работают вместе.
Согласованное принятие решений. Вы будете работать с основной группой участников, и она может превратиться из группы предварительного планирования в ваш координационный комитет или руководящую команду. С этой командой вы можете начать с малого, постепенно достигая всё большей согласованности. Спланируйте, как вы будете вводить рабочие условия, чтобы люди могли лучше узнать друг друга и легче находить консенсус. На принятие совместного решения требуется больше времени, чем на принятие решения сверху вниз, но оно подразумевает большую поддержку и приверженность проекту.
Отмечайте успехи других. Будьте благодарны, отдавая должное другим участникам и преуменьшая значимость своей собственной работы. Чуть более скромное поведение с вашей стороны сыграет на пользу общему делу.
Опирайтесь на существующие отношения. Работайте над укреплением существующих личных отношений и созданием новых. Лучше всего совместная работа получается тогда, когда в рамках проекта существует элемент межличностного общения и дружбы. Постарайтесь сбалансировать, сколько каждый партнёр даёт и получает в течение длительного периода проекта.
Вовлекайте широкий круг участников. Для этого выйдите за рамки одних и тех же участников. Ваша позиция открытости и инклюзивности привлечёт самый широкий круг заинтересованных лиц. Эти уникальные точки зрения участников дадут больше, чем если бы вы работали с группой библиотек-единомышленников, выполняющих ту же работу для одних и тех же типов учреждений.
Коммуникация. Лично вас будут оценивать не только по успеху вашего конечного продукта, но и по тому, как осуществлялась коммуникация в рамках проекта.
Команда по коммуникации может стать вашим лучшим другом во время реализации масштабного проекта. Эта команда может быть неформальной, состоять из одного человека или группы из четырёх или пяти человек, координирующих размещение информации через различные медиа. Вам следует сформировать эту рабочую группу до того, как вы решите, что она вам нужна, и поручить ей разработать коммуникационные стратегии ещё до того, как поймёте, что вы хотите сказать.
Коммуникация менеджеров проекта. Нужно общаться, общаться и ещё раз общаться. Как руководитель проектов я обнаружила, что наиболее эффективно быть главным голосом на первых этапах разработки проекта и руководителем во время онлайн-совещаний и презентаций на конференциях. Однако у этой позиции впереди есть свой срок действия. Если вы постоянно появляетесь в чьём-то почтовом ящике, со временем к вам и тому, что вы говорите, теряют интерес. По мере продвижения проекта просите отправлять ту или иную информацию других членов команды.
Средства коммуникации. Сейчас доступно множество онлайн-средств для управления внутренней коммуникацией. Иногда эти инструменты также полезны и для внешней коммуникации. Некоторые из них мультимодальны и весьма эффективны, например, Slack или Basecamp. Изучите разные системы коммуникации, но также учитывайте, какими из них пользуется большинство ваших библиотек-партнёров.
Живите своими ценностями. Иногда именно процесс привлекает внимание людей. Ищите способы продемонстрировать ваши общие ценности.
Сделайте это ради общего дела. Вам придётся использовать различные модели поведения, не все из которых могут быть естественными для вас. Вы должны научиться договариваться, признавать неудачи и отмечать успехи других. Партнёрство – это разделение власти и ответственности. Вы должны продемонстрировать, что вы и наиболее влиятельные участники партнёрства готовы пойти на компромисс. Возможно, поначалу вам придётся пойти на болезненные уступки, чтобы показать, что вы думаете об общей пользе.
Крупномасштабные проекты — это достижение равновесия, и часто этот баланс бывает хрупким. Я поняла, что, если я сосредоточусь на общих целях и ценностях, слушая и отмечая успехи других, я смогу избежать множество других ошибок.
Трудные времена
Неудачи в сотрудничестве могут быть вызваны многими факторами, в том числе недостаточным финансированием, неадекватным подбором специалистов и обучения, не вдохновляющей концепцией и плохо сформулированными целями, а также неэффективным руководством.
Если основная цель вашего проекта не вдохновляет, вы потратите много времени на борьбу с недовольными вместо того, чтобы продвигать свой проект вперёд. Если люди будут находиться в предвкушении результата, они с большим пониманием и терпением отнесутся к решению повседневных проблем.
Едва ли не самая распространенная причина неудач в партнёрстве, о которой я слышала, — это опасения сторон потерять автономию. Но возможная потеря собственной автономии может быть компенсирована получением дополнительных ресурсов. У этого вопроса нет идеальных решений.
Как руководитель проекта вы потратите много времени на объяснение преимуществ предлагаемой вами инициативы. Учитывая сложности и проблемы, присущие совместной работе, необходимо обратить внимание на навыки и уровень знаний участников процесса. Возможно, вам придётся либо ввести обучающие программы, либо отправить ключевых сотрудников обучаться посредничеству и другим навыкам.
Если библиотека вовлечена в среднем в 15–25 совместных проектов, то выгорание не просто возможно, а вероятно. Усталость от совместной работы может поставить ваш проект под угрозу. Количество времени, проведённого на бесконечных встречах, — пункт, который может вызвать особое недовольство сотрудников библиотеки. Поэтому убедитесь, что сами встречи проходят хорошо и продуктивно.
Формула сотрудничества
Один из способов определить, является ли сотрудничество целесообразным, — использовать формулу сотрудничества:
Все предполагаемые выгоды в эффективности, услугах и ресурсах + возможные издержки в случае неполучения улучшений — потеря производительности, связанная с любым совместным проектом = ценность вашего совместного проекта.
Библиотекари вполне справедливо с осторожностью относятся к новым совместным инициативам. Будет полезным заранее предугадать ответы на некоторые вопросы, которые вы можете получить от участников, прежде чем они их зададут:
- Можете ли вы чётко и кратко изложить концепцию инициативы?
- Каковы цели данной инициативы?
- Какими профессиональными компетенциями обладают члены ваших команд?
- Или какой опыт или навыки им нужно приобрести?
- Как будет работать совместное принятие решений?
- Кто имеет окончательные полномочия для принятия решений и на каком уровне?
- Являются ли ваши обязательства по планированию и ресурсам справедливыми и равноправными?
- Определили ли вы заранее стратегии решения проблем?
- Как вы будете измерять свой прогресс?
- Как будете оценивать результаты инициативы?
- Как вы узнаете, что у вас всё получилось?
Сотрудничество на основе ценностей
Когда широкий круг людей готов к диалогу и поиску компромиссов, ваш проект будет продвигаться вперёд. Но помните, что сотрудничество — это нечто большее, чем просто достижение ваших целей — это система действий, основанная на общих ценностях.
Сотрудничество на основе общих ценностей означает:
- Сотрудничество на основе общих ценностей означает:
- У каждого есть голос, который будет услышан.
- Различные идеи допускаются и будут рассмотрены.
- Действия будут максимально прозрачными.
- Экспертное знание ценится, но учитываются и другие мнения.
- Руководители работают над обеспечением полноценного участия представителей всех сторон.
Вице-президент и главный стратег кампании OCLC Лоркан Демпси сказал, что, поскольку библиотеки вынуждены соответствовать новым институциональным требованиям, а также потребностям и ожиданиям пользователей, стремление к сотрудничеству будет усиливаться. Совместная деятельность в необходимом объёме и масштабе имеет важный смысл. Она помогает рационально использовать ресурсы, набираться опыта и улучшать обслуживание читателей.
И последнее: всегда помните, что вы работаете над улучшением библиотечных услуг как для самих библиотек, так и для их пользователей.
Источник: americanlibrariesmagazine.org
Перевела с английского Мария Алексеева
